大航海时代古堡:成立不到兩年,市值超42億美元,瑞幸憑什么?

md大航海时代1下载 www.aewwv.icu 張曉軍 · 2019-05-18 11:53

瑞幸的價值到底如何衡量?

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今天,瑞幸咖啡(以下簡稱瑞幸)正式登陸納斯達克,代碼為LK,發行價17美元,發行3300萬份ADS。加上定向發行(CPP)的5000萬美元,此次IPO融資總額為6.11億美元。承銷商行使超額配售權(綠鞋)后,此次IPO總融資額將共達到6.95億美元。按發行價,瑞幸的市值將達42.5億美元,成為今年在納斯達克IPO融資規模最大的亞洲公司。

創立于2017年底的瑞幸,是中國互聯網和消費行業最具爭議性的企業之一。招股書顯示,瑞幸不到一年累計獲得超過5.5億美元融資,投后估值達29億美元,成為國內成長最快的獨角獸。截至2019年3月31日,瑞幸已開設2370家直營門店;2019年計劃新建門店2500家,要超越星巴克,成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

在增長的同時,瑞幸虧損也在擴大。2018年,瑞幸咖啡營收為8.407億元,凈虧損為16.19億元。2019年第一季度營收為4.785億元,凈虧損為5.518億元,是2018年一季度的四倍多。

對于巨額虧損,瑞幸并不諱言,瑞幸CMO楊飛直言,“花8億買到2000家直營店是一筆好生意,以后還會虧更多?!?/p>

瑞幸的價值到底如何衡量?市場上有不同的看法。

擁躉者認為,瑞幸對消費者心理的捕捉非常敏銳,一上來就高舉高打,占領了用戶心智。前期補貼和投入,培養了大批小白用戶,讓采購、運營達到規模經濟。

質疑者則認為,瑞幸最厲害的地方就是融資能力,但由簡入奢易,由奢入簡難,如果不能在產品迭代,組織能力和品牌塑造上下足功夫,最后能否真正變成一個有生命力的品牌,值得商榷。

真正拿大錢來賭瑞幸能不能成的投資人,是如何看待瑞幸的呢?

i黑馬&野草新消費專訪了大鉦資本創始人、董事長黎輝,他此前擔任美國華平投資亞太區總裁,2016年創立大鉦資本,專注于大消費和醫療服務等領域投資。黎輝全程參與了瑞幸的創立,A輪、B輪總計投了近1.8億美金。作為瑞幸的長期投資者和共建者,黎輝如何解讀瑞幸?

以下內容為黎輝口述:

為什么瑞幸會在這個時點上市?

很多人會問,為什么瑞幸會在這個時點上市?其實,瑞幸并沒有選在這個時點上市,只是這個時點適合它上市。

第一,瑞幸作為一個消費品牌,上市會對其整個業務的拓展帶來更好的助力。

第二,瑞幸團隊與很多二級市場的機構投資者做過交流。他們看重公司商業模式的基本面,也認可瑞幸的價值主張。對瑞幸過去一段時間在國內被炒作的問題,他們感覺并不是核心問題。

獲得了機構投資者的認可,讓瑞幸做出了現階段直接上市的決定。

大家也可能會問,現在資本市場環境這么不好,對市值會有什么影響?現在整個資本市場確實有很大的波動性,但一家好的公司,好的商業模式,投資人是能夠看得清楚的。瑞幸雖然經歷了中美貿易戰,包括最近Uber上市破發了,但投資人對它熱情高漲,這將會是一個成功的IPO。

瑞幸上市后,也不會發生太大的變化,還是延續以前的戰略和打法,進一步占領市場,占領消費者心智。

瑞幸的底層邏輯

眾多消費品中,我們選擇了咖啡這個品類,咖啡為什么是一個好市場呢?

第一,它具有非常大的市場前景,與日、韓等相同消費趨向和文化背景的國家相比,中國人喝咖啡才剛剛開始。

第二,咖啡是一個非常高頻的消費品類。大家每天可能都要喝,甚至喝很多杯,因此,它也是一個非常好的抓手。

第三,它是供應鏈上比較標準化的產品,不管是咖啡豆還是運營商,都相對好切入。

那么,從投資角度來講,為什么我們選擇了瑞幸?

最重要的是,瑞幸用技術的手段和互聯網的方式,對原有行業的商業模式,從上游到下游做了一次重塑,讓整個行業供應鏈效率能夠提升。如果按照原有餐飲的老路走下去,其實沒有這樣革命性的力量,也不會改變行業的競爭格局。這是我們投資瑞幸最基本的邏輯。

傳統咖啡店會有這樣幾個問題:

第一,傳統咖啡店是通過線下比較好的選址或者大店來獲客。

第二,每個店作為一個獨立經營單位,必須要有店長、店員,客戶進來下單、付款、完成交易。它是一個現場交易。

第三,它們對客戶沒有太多認知,會員體系也比較脆弱。

瑞幸在這些方面,跟傳統模式有很大的不同:

第一,瑞幸的主要獲客來源是線上,不是靠線下門店獲客,這是根本的差異。瑞幸的這個特點,導致它在整個成本結構和效率上,跟傳統餐飲有很大的區別。

第二,瑞幸的線下門店是用來履約的,用英文來講叫Fulfillment。它不是一個嚴格意義上的門店經營單位,既不用去收單,也不用去收銀,人力成本節約會帶來很大的成本下降。

第三,像瑞幸這樣的新零售,我們叫DTC(Direct  to  consumer),在瑞幸上的每一個客戶都可以去直接觸達,這和傳統餐飲行業完全不一樣。

以上三點會對瑞幸的商業模式帶來什么樣的影響?

第一,有租金成本優勢。星巴克平均一杯咖啡的價格里,租金成本大概占1/3。瑞幸通過線上獲客,線下門店履約,算下來每杯租金成本跟星巴克比,有非常大的差距。

第二,瑞幸線下所有的門店,不是成本和利潤中心,只是用戶的履約中心。通過技術平臺打通前后端,流程可以被完全自動化和線上化,你只管把咖啡做好。這就讓它在人工成本和供應鏈成本上,比現有咖啡店的模式要低很多。

這兩塊加起來,瑞幸的商業模式相比傳統餐飲,已經實現了成本優勢和效率提升,幾乎只有星巴克所有成本加在一起的一半(按單杯來算)。

第三,在新的零售場景下,瑞幸現在大概有1600多萬付費用戶,未來3000萬、5000萬,甚至8000萬中國城市里最年輕、最有活力的消費者,它都可以直接觸達。

而且可以拿咖啡作為抓手,做爆款產品的交叉銷售,如輕食、午餐、果汁等,就像一個貨架可以不斷去延伸。

現在很多人可能會拿瑞幸去對標星巴克,但往后可以對標7-11,再往后還可以對標Costco,瑞幸也是通過供應鏈優勢,給到會員一個非常優惠的產品服務。

你去看亞馬遜,最開始也是通過書抓到一群消費者,后面再不斷滿足他們不同側面的需求。瑞幸現在就是用咖啡這樣一個非常高頻的消費品,快速延展生活貨架,來滿足消費者不同的需求。這是我們對瑞幸商業模式的看法。

星巴克之外,咖啡的另一種選擇

提到瑞幸,大家肯定會想到星巴克,星巴克在中國耕耘了很久,是一個非常好的品牌,那為什么瑞幸還可能起來?

其實星巴克一直強調的是第三空間概念,在那里享受的不只是一杯咖啡,還有環境和氛圍。但我們做消費者做訪談,發現70%消費者買了就走,只有30%消費者,是要享受這個環境。那對70%消費者而言,瑞幸就提供了咖啡的另一種選擇。

首先,瑞幸作為一個品牌來講,它的定位更年輕、時尚,也更符合年輕人的消費習慣和價值主張。

第二,有很多年輕消費者,是從瑞幸才開始接觸真正的現磨咖啡,瑞幸非常強地進入了他們的心智。瑞幸的客群現在大概是20歲-35歲,而星巴克的客群,基本是35歲以上。

本質上,它們的用戶畫像和價值主張不一樣,相比于星巴克的客戶,可能要享受那里的環境。很多年輕人也想喝咖啡,但因為價格太高或者不太方便,而沒有選擇消費。

瑞幸非常敏銳地捕捉到了這一點,并且給他們提供了一個非常時尚、年輕的價值主張。很多年輕人潛在的消費需求,就被瑞幸這樣一個消費模式給喚醒了。

除了品牌,相比星巴克,瑞幸的產品也經常被大家討論,評價不一。

首先,從產品質量來講,瑞幸應該是全世界第一流的,因為它所有的供應商,也都是星巴克的供應商,不管是從咖啡、咖啡豆,還是輕食、奶品等,品質上不存在問題。

第二,瑞幸的口味可能確實不一樣。但大家喝了星巴克以及其它咖啡,很大程度上是先入為主的。比如你喝第一杯咖啡是什么味道的,就覺得咖啡應該是這個味兒,跟第一次喝可樂一樣。

星巴克的咖啡,也有很多人覺得不好喝,這是每一個人的Personal  taste,只是很多中國人被教育得喝星巴克,認為星巴克應該就是咖啡的味兒,其實還有很多其他味兒的咖啡。

所以,什么才是真正咖啡的味道,我覺得并沒有一個標準答案。主流的人群喝多了,它就成了主流,當瑞幸的店數和消費者每天的杯量,都超過星巴克的時候,很多人是第一次通過瑞幸喝現磨咖啡,那個時候他也許會覺得,除了瑞幸以外,其它咖啡的口味不是真正的咖啡。

所以要做好咖啡,核心還是三點:

第一,高品質,品質是可以被固化的,但口味本身沒法固化,大家對口味的感受不一樣;第二,高性價比;第三,高便利性。抓住這三點,其實就抓住用戶。

瑞幸“燒錢”燒出了什么?

對于瑞幸,大家質疑最多的一點,是說它在燒錢。但“燒錢”是一個非常模糊的概念,其實我們要關心的,是錢到底是投去哪兒了?

主要有這幾個地方:

第一,開新店和買設備。任何一個企業去買機器設備、廠房或者IP,大家都說這叫投資,為什么到了瑞幸這兒就變成燒錢了呢?這是完全不同的兩個概念。

第二,獲取客戶。星巴克進入市場這么多年,到現在還要付市場營銷和品牌塑造的成本,瑞幸作為一個新品牌,肯定也要付出這樣的成本。

第三,貼補用戶,初期營銷大家喝一杯送一杯,這塊瑞幸補貼了不少。

我們拆開來看,實際上瑞幸花錢就是在做這幾件事情:

第一是投資。投資根本上要看的,是單位成本下降得怎么樣。瑞幸的單位成本下降得很快,從我們投它到現在,單杯成本已經下降了40%-50%,而且還在持續下降。

從單杯成本來看,星巴克認為虧錢的價格,對瑞幸來說,可能只是不賺錢而已。隨著瑞幸規模的擴大和效率進一步提升,成本還會降低。但能夠駕馭這種成長的團隊,非常非常稀缺。

第二是做市場、拉新。瑞幸在招股書里有披露,早期的拉新成本,包括補貼、市場營銷以及品牌宣傳費用,平均下來一個新客成本是103元。現在是多少呢?16元。

在中國現在的環境下,電商要拉一個新的付費用戶,沒有200元-300元成本下不來,但瑞幸只要16塊錢。這是一個非常高效的拉新,而且這個成本還在持續下降。

補貼的比例也在下降,比如外送,這部分的占比已經從最早的80%以上,調整到現在的27.7%,北京、上海從原來35元起送,提高到了55元。

另一面,瑞幸客戶留存率和活躍度卻在不斷上升,留存率從最早的2%提高到現在的20%-35%。這就是瑞幸在商業邏輯上發揮的優勢。

其實這跟互聯網電商的邏輯很像,隨著線上獲客成本的大幅度下降,我在賺錢的情況下,橫向可以延展產品線,在現有產品全部打平的基礎上,不管再加什么產品,都是額外的利潤。縱向還可以再在供應鏈上要效率和利潤。只要客戶在你這里,橫向和縱向都可以發展。

我們看到,面對行業的這種變革,一些咖啡渠道也正在做調整,那最后會變得跟瑞幸一樣嗎?

像星巴克就在做外賣,但星巴克是以前賣30塊,現在加8塊錢外賣費用,它只不過是履約方式的一個變化,里面沒有任何效率提升或者成本下降。

瑞幸和星巴克的差別,本質上不在于誰送不送外賣,而在于整個底層的商業邏輯就不一樣。

瑞幸是前后一體化的系統,線上獲客,線下履約,現在它的外賣占比只有27.7%,30%以上是大家自取。星巴克加不加外賣,或者門店做得再好,都還是一個傳統的餐飲生意。因為二者在效率和成本結構上完全不一樣。

便利店咖啡,更是另外一件事情。白領們上班拿一杯瑞幸咖啡,不會覺得掉價,跟你在學校拿一杯便利店咖啡,完全是兩碼事。

瑞幸是一個有品牌調性的咖啡,并不是廉價的替代品。很多年輕人喝瑞幸咖啡,是因為它比星巴克更加年輕和時尚。

但對于便利店咖啡來說,則完全不一樣,如果要擺脫低價問題,是不是應該考慮重塑品牌?

一旦要開始重塑,那你的品牌、渠道網點、觸達方式等各方面都要變,那你和重新做一個品牌有什么差別呢?現在的網點是不是還能為你所用都不一定,最后所謂的網點優勢都是不存在的。這件事過去成不了,現在也很難。

為什么是陸正耀們?

大鉦選擇重倉瑞幸,除了以上所說的因素,我們最看重的還是瑞幸的團隊,其實他們是神州租車陸正耀這群人。

我為什么看好他們來做這件事情呢?

第一,如果把世界上所有汽車租賃公司的年報拿出來對比,你會發現神州租車是運營效率最高的。

運營效率怎么定義?租車有一個很重要的指標,就是直接運營成本是多少,這里面包括了網點、人和車運營的效率,Hertz算是行業內的標桿,但它的直接運營成本超過了50%,神州租車是20%。

這種差距來自于,神州租車團隊對技術的應用和運營效率的極大提升,并實現了對客戶的直接觸達和履約。瑞幸的商業邏輯本質上是一樣的,它用小店和技術的方式,大幅度降低了履約成本,換言之就是直接運營成本。

第二,我認為在中國,他們是有能力做到像瑞幸這樣業務模式、為數不多的幾個團隊,因為他們有非常強的線下運營和管理能力。

當年神州租車在全國300多個城市開設了網點,包括一夜之間進入60多個城市,4萬多臺車同時上線。這不是一般的互聯網公司和團隊能做到的。

瑞幸從開始創立,一年多時間開了2000多家店,在中國甚至在世界零售歷史上都非常罕見。不管是整個服務規范水平,還是效率提升,他們都是能夠把這個商業模式快速跑通的少數團隊。

我們和瑞幸創始團隊有很長時間的合作歷史,并不作為一個簡單的財務投資人參與,他們一直把我們當成了整個創業團隊中的一部分。應該可以說,瑞幸咖啡從頭到尾所有的事情,都有大鉦資本的參與。

不管從最早商業模式的idea,到后面的逐步驗證和落實,品牌為什么叫Luckin,怎么做成一體化的新業務體系,包括后面要不要去上市等等,很多事情,都是我們一起合作討論的結果。

我們投資瑞幸時,核心的主張是要成為他們長期資本和長期心智的合作伙伴。什么是心智的合作伙伴?英文里面有一個詞叫做Sounding Board,就像回音壁一樣,大家互相之間所有問題和想法,都可以切磋和交流,持續推進。

在底層價值上,瑞幸團隊是一個連續創業,非常有經驗的團隊。大鉦的投資理念,就是要投資到一個靠譜的,能夠建立起長期、持續護城河的商業模式里去。

現在市場上粗暴的聲音很多,但不管對我們還是對瑞幸來講,大家還是在踏踏實實做事。一個商業模式,我們必須從底層上能夠去驗證它,要確實能夠帶來效率提升,成本優化,以及客戶體驗的增強,我們才認為這個商業模式是成立的。

2018年初,瑞幸開始開店之前,大鉦團隊跟他們已經工作了將近一年時間,數百個軟件工程師,把整個底層的流程、程序全部都梳理了很多遍,以此為基礎,再去迭代、優化,走到了現在的商業模式。

前期非常底層和基礎的工作,造就了瑞幸今天的成功。這個成功背后是一個非常嚴謹的邏輯和處事方式,從投資人到創始團隊,對每一個問題,都是從頭到尾嚴謹地推理過來的。

瑞幸從創立走到今天上市,其實也驗證了幾點:

第一,要在新技術的環境下,去研究一個商業模式的本質,用新技術去重塑原來的商業邏輯。這種商業模式的重塑,還有很多創新機會,現在的創業者可以在里面尋找靈感。

第二,所有東西都不要虛頭八腦,到最后一定要落到,能否帶來成本下降、效率提升、體驗改善。真正把這些東西反饋給消費者,消費者自然會來擁抱你。

第三,你如果能夠實實在在地提升和進步,不管是資本寒冬,還是經濟下行,還是能夠獲得融資。

現在的商業模式,往往都是線上線下結合,除了要把線上邏輯講清楚,非常重要的一點,是你要同時擁有線下的執行能力和管理能力。這對團隊的要求非常高。

(文章來源:微信公眾號“野草新消費” 作者:張曉軍)