大航海时代4手机中文版:企業服務的風口是來了,但風要真正刮起來,還需要一些時間

md大航海时代1下载 www.aewwv.icu 創客貓 · 2019-05-23 16:10

在企業服務創業的時候,需要比較仔細觀察一個產品和市場的契合度,找到一個合適的立足點。

創客貓注:本文來源于創業邦主辦的“2019創新中國春季峰會暨企業創新峰會”上,Telstra Ventures中國區主管合伙人卜君全、DCM董事合伙人曾振宇、聯想創投董事總經理王光熙、寬帶資本合伙人劉唯圍繞《企業服務新的疆土將開向何方》主題展開的圓桌對話,探討了中美企業服務的發展差距、企業服務的風口,以及初創企業如何在TO B領域跟巨頭競爭等話題。北極光創投董事總經理張朋擔任對話主持人。

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以下為對話實錄:(經創客貓編輯,有所刪減)

主持人(張朋):中國企業服務和美國企業服務相比,美國有很多百億級美金的公司,10億級美金的公司就更多了,中國現在很少。對比中美的行業來講,你怎么看中國企業服務的發展速度,為什么目前我們跟美國還有很大的差距,您覺得未來多快我們就會像美國一樣。

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DCM董事合伙人曾振宇

中美企業服務之間的差距

曾振宇靜態看中美企業服務市場的比例,確實還不在一個量級上。如果用一個很粗的估算,美國大致企業服務和消費互聯網是1比1,中國可能連1比10都不到。美國有很多百億美金的企業服務公司,有傳統的百億美金以上的IT服務的公司,還有新興的云服務公司,SaaS服務在十億和幾十億美金的公司就更多了。

中國現在有一批有希望的企業都在等著在今后的幾年里面有機會進入公募市場投資者的視野,私募市場大致集中在幾億美金上下,剛剛跨過獨角獸的門檻還有一批公司,中國的企業還是非常少和小。

看趨勢我們覺得國內的整個企業服務和泛技術領域的投資還是在加速增長的過程,有技術的成熟,有市場的成熟,有用戶心智的成熟,種種原因促使著市場從微小的狀態向成型并且快速放大的狀態中的轉變。

卜君全:我們之前投入的一些不一定像to C有那么好的產出,這有一個動態的改變。這幾年大家講人口紅利已經在慢慢降低,我們都知道經濟學里面的投入效率產出,效率過去不是我們在乎的對象,原因是因為我們的投入可以持續成長,如果你還期望所謂增加產出的話,現在能做的事情其實就是效率。

這一點的話,其實當然我們從To C的角度來看早就發生,譬如外賣種種的增加,餐廳效率種種。如果從企業角度來看的話,過去應該算是比較忽視。

第二點跟90后、00后有關,現在的概念不像以前了,70年、80年的人出來聽老板的話,該做什么做什么,現在不是這樣了,自主意識自由的工作氛圍也使企業管理和企業效率提升需要通過IT支持,這是我對這個事的看法。

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聯想創投董事總經理王光熙

企業服務的風口周期長,真正起來后比較穩健

主持人(張朋):第二個問題我就問王總和劉總,整個企業服務行業覺得風口真的到了嗎?或者風口過了嗎?或者說下一個企業服務會是什么驅動行業真正能夠起來投資?

王光熙:過去兩三年有一個很大的變化,確實很多行業里的一些現有玩家,包括巨頭還有像聯想、華為這樣的公司,大家都還是逐漸意識到整個流量經濟變現的方式,出現了很明顯的飽和,很多人都在往這個方向轉,這個趨勢是大家都看得到的。包括像聯想創投集團,就是更加偏To B的公司,我們其實從最早開始5、6年前,基本上也是開始布局很多這方面的東西。

實事求是的講,確實在過去幾年也是很煎熬,風口來是來了,但企業的風和消費的不太一樣,真的要把風速刮起來,周期要比過去的流量經濟的時間要更長一些。但是它有一個獨特之處,真的起來之后會相對比較穩健。

你看美國的那些公司,它其實還是蠻有特點的,你今天看到它是一個超級獨角獸,但周期拉長了看都得10年以上,很多公司在一級市場的成長還不如二級市場的成長,因為二級市場登陸之后它有各種品牌的加持,在企業這塊有橫向并購拓展的能力,這種能力在后期才能爆發出來,這是挺明顯的趨勢。

在中國這一塊也有明顯的情況,所以我覺得風已經開始刮,但是風速要起來還是需要有未來幾年加速的過程。

第二塊我覺得到底什么方向,或者什么東西會推動它?我們看到兩個比較大的變量,第一,中國還是有很多政策或者是導向的東西,比如說在安全的領域,我覺得近些年有很多的變化,我覺得這些變化可能會給過去的具體細分里的企業市場帶來格局的變化。這個可能是個驅動力。

第二是技術,這個大家必須認識到AI、大數據、物聯網這些新興的技術工具,其實會從本質上改變很多的產品形態和它能夠具體解決的場景問題。

所以圍繞著這兩方面尋找企業服務,能夠率先跑起來的方向可能會比較靠譜。

劉唯:因為我自己一直是在投企業服務,這么多年感覺很辛苦。我覺得更多的資本關注企業服務的方向,更多的創業的參與者甚至包括大的行業巨頭,尤其互聯網公司,實際上他們是科技公司里面真正領先的。它參與到這個方向的,開始把他們的一些在產品技術,在這上面的一些最佳實踐往外輸出,都是好事。

但是我個人其實不喜歡在企業服務里面說風口這一概念,因為企業服務有它固有的成長規律,資本的話也有它自己的訴求。最近在某一些方向上最新提風口你就會發現出現像資源錯配,對行業的預期完全超出自己可能的固有的發展規律,最后弄得一地雞毛,這個在企業服務的方向里面已經出現了。

企業服務是長周期的過程,無論從投資者、創業者來說都需要有耐心讓它合理成長、有機成長。

最終我自己相信企業服務能夠獲得很大的發展,但是肯定有量變到質變的過程,有社會的原因,有客戶的原因,有自己的原因,互相去逐步的積累。有一些好公司積累到一定量的時候,甚至它的發展速度會高于初期爬坡時候積累的發展速度,未來可能會有一些更好的,甚至市值更大的企業服務公司出現。

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Telstra Ventures中國區主管合伙人卜君全

巨頭的競爭不是致命威脅,初創企業要有獨創性技術

主持人(張朋):對于初創公司來講,作為VC來講怎么應對巨頭在行業里面的進入,帶來對初創公司生長的挑戰?

卜君全:中國的退出其實多半是由一個上市形成的,在TO C端領域里面有一些為了市場份額所產生的并購,但是很少是因為獲取某一部分的技術、產品而做這個事。

而在美國的To B市場里面常常發生。如果你從這個角度來看這個事的話沒有錯,雖然BAT都有很好自己的企業本身盈利的體系,但是我仍然相信對他們來說這個是不可能滿足的。

第二,我還是會認為,撇開阿里不說,其他幾家以To C為主的運營模式或者運營心態,我猜測在各行各業的To B服務里不一定完全適用,所以如果他們要在這里面做一個鋪蓋性的擴張不一定會比在To C里面做得好。

曾振宇:雖然大企業現在進入To B的領域,但是在To B領域的創業者面臨的競爭環境相對來說還是友善得多,這是一個比較有優勢的地方。

首先本身競爭就沒有那么激烈,其次大企業競爭的時候還是有天然的障礙。任何一個巨大的企業要做To B的生意的時候還是需要一個客戶一個客戶地去拜訪,不太會出現很明顯的To C領域里面的雪球效應,網絡效應,To B市場天生是具備一定分散性,而且這個市場又很早期。對于To B的創業者來說,這個市場來自大企業的競爭有,但是還不是一個致命的威脅。

第二個想法,什么樣新的創業者能夠在To B的領域里面脫穎而出?我個人觀察,首先確實還是要在技術或者是產品上有相當的獨創性。如果你有一個獨特的產品技術立足點,你被To B企業采用的可能性是很高的。

To B領域里面有一些固定的套路和玩法是可以參考的,合理的SaaS企業的定價銷售策略是什么樣的,相對To C領域變化特別快的玩法來講,To B領域是有一些有效時間相對比較長的業務模式、產品模式、銷售模式可以被學習、借鑒、分析。好的創業者如果能夠掌握到這些的話,在創業和融資當中配合產品本身,可能會有一個很好的作用。

第三,大的企業進入To B領域還是要尋找新的業務增長點,其次還是希望通過To B的領域賦能他們生態系統里面的參與者,實現生態系統的共同繁榮。

當創業者面臨這樣的創業環境的時候,面臨兩個選擇,如果你覺得這個市場很大的,是可以成為這個生態里面的賦能者。雖然在他的子系統里面,如果這個子系統足夠大的話,它就是一個宏觀的大系統。

換句話說,可能我們最大的互聯網的公司,本身蘊含的To B的機會就已經足夠扶持起相當體量的To B的企業,本身不失為一個好的思路,所以并不一定非要在剛開始的時候去想一個完全頭對頭競爭的策略。

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王光熙:我覺得在中國這一塊巨頭的競爭生態格局確實有它的挑戰,因為它整個M&A的文化在這沒有傳統,而且巨頭也在用他們過去已有的業務資源,在往To B的方向進軍。

我覺得有幾個特點,可能他們很多的還是帶有一定的自身基因,他們會帶有很多原來To C的想法,更多的去做一些平臺性的事。平臺性的事可能天然在很多企業的具體應用場景當中沒有辦法解決所有問題,還是有很多空間去做一些跟具體場景和需求結合特別緊密的機會。

第二,我覺得技術獨創性這一塊,企業這一塊相對來講它有些方面可能技術門檻有一些,如果你能夠用一些獨到的技術和創新更好的解決問題、提供差異化的價值,這方面也是會有空間的。

第三,我覺得企業客戶跟消費客戶不太一樣,尤其是大中的企業,本身這些服務對他來講有很大的實際經濟價值,他有很強的付費意愿,會對服務和其他的適配,對更新迭代都有更高的要求。相對To C的客戶,他的忠誠度更高,他的采購周期和決策周期比較長,但是后續升級迭代的黏度也比較高。

這些特征會使得一些創業公司如果能夠在一些有一定體量的細分內,快速建立起產品的優勢和技術的優勢,能夠在標桿的客戶當中迅速占領一部分的市場和頭部的話,我覺得長遠來講,這方面門檻和壁壘會比較高。

劉唯:To C有的時候巨頭去做過來是寸草不生,To B領域我反而覺得是機會。

巨頭在做的時候,實際上第一是圍繞自己的生態,第二是偏規模,資源型的,第三可能偏平臺型的,這個可能是他們自己比較愿意去做的。無論是做生態還是做平臺,其實是需要更多的人去參與、合作,大家定位不同所以可以互補,可以在這個生態里面去玩,這是一個機會。

第二,這些巨頭我一直認為他們是技術公司,但是他們基本上不提供企業級的產品或者服務。無論從阿里還是騰訊出來的人,把技術實踐往外搬,其實沒辦法服務最終的用戶。因為最終的用戶尤其大量的買單的無論是政府還是傳統企業,他需要你交付的是完整的產品或者解決方案。這里面有個跨越,如何把好的技術實踐變成產品,最終交付給用戶。這里面蘊含了很多機會。

除非在某一些方向直接跟巨頭PK,比如做平臺等等方向大家還是避開,但我覺得更多的是機會。

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寬帶資本合伙人劉唯

想要真正成功,技術到產品到商業化要有合理的節奏

主持人(張朋):最后一個問題,我們自己投了很多的公司,有成有敗,作為投資人角度,我們看到有哪些被投公司成長的經驗和教訓?

劉唯:我第一個失敗的案子,實際上是我當時投的那個時點上技術能力最強的團隊,但是技術到產品這個檻花了太長的時間,真正把這個技術變成產品化花了兩年的時間。兩年過去后,市場的競爭格局已經發生變化。

第二,他們整個團隊因為太多的時間放在產品和技術轉化上面,最后銷售沒起來,最后沒拿到融資。天使這個融資拿了幾百萬美金,這是我自己做的最大的天使輪融資,反而敗了。

所以真正獲得成功的話,其實要把技術到產品、產品到商業化做一個相對合理的節奏和布局。

王光熙:其實企業服務的時間點還是很重要的,我們投的一個項目,他們技術很好,整個團隊打造產品能力都非常強,就是因為當年做這個事的時候做得太早,結果就是這個公司在前面幾年煎熬的時間比較長。

我們把整個技術線拉開之后,整個包括云計算這一塊,政府客戶IT的情況,什么時候會上云,什么時候整合,什么時候替換網絡,什么時候升級存儲,這個東西是有一個客觀規律的。從創業者角度,我覺得也是值得借鑒的,因為并不一定是每個創業者都有那么好的運氣,有一堆很看好技術長線的投資人能夠長期撐到那個時間點。

很多時候可能一個很好的東西,很好的事,因為時間點做得太早,因為各種資本的原因倒在了黎明前。

曾振宇:我分享一個我自己的公司,它是一個挺成功的云計算的公司,最早開始提供云計算基礎服務的時候,市場上大家對它有一些疑慮,這是一個巨頭的生意,為什么輪到一個小公司來做。

他們在很早的時候就找到一個對的切入點,給游戲公司提供云計算的服務。原因很簡單,首先這個團隊對游戲行業比較熟悉,游戲行業本身對云計算在某一些性能指標上又有特別的要求,同時早期接受云計算企業游戲公司又是比較有錢的,可以付得起這個錢。就是這樣很小的細分市場,迅速支撐公司到下一個階段,公司開始發展全產品線,到今天就比較成功了。

我們在企業服務創業的時候,可能還是需要比較仔細的觀察一個產品和市場的契合度,這個還是挺重要的,需要找到一個合適的立足點。而且這個產品和市場的契合,有可能隨著時間在慢慢的轉移。

卜君全:在To B或者是技術為主的創業家里面,很多創業家是一個CTO,或者是一個技術基礎的創業者,我會認為要很重視所謂的產品跟市場的吻合度,市場不是固定的,是在產品開發過程中也在改變,因此你們也要跟著改變。

在企業運營過程中,運營、產品、營銷其實都是很重要的,就是因為我們在B的過程中,雖然不像C完全是瘋狂做市場的營銷,但是還是很重要。并不能因為做技術,有一個超級牛的產品就可以不要管客戶怎么想,或者不用管產品的吻合度。

我個人在美國做VC,美國和中國有不一樣的地方,尤其在市場上,美國的并購者會為了純技術而買單,我希望中國10年內有這樣的事發生,但是現在真沒有。你只是技術大牛,只是產品厲害,這個東西對于資本市場的角度來看,也不是一個完全可以吸引人投資的方案。

因此在中國的市場情況下,必須要考慮到市場、營銷、運營的方案。如果你們覺得你們的技術很牛,那必須培養自己在管理、運營上面的能力,或者尋找好漢跟你們一起做這個事,這是我的一個想法。

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